Du verfolgst 400 Kennzahlen. Traffic, Conversions, Umsatz, Absprungrate, Verweildauer auf der Seite, Seiten pro Sitzung, Gerätetyp, Browsertyp, Betriebssystem, Traffic-Quelle, Keyword, Landingpage, Ausstiegsseite, Formularabbrüche, Button-Klicks, Scrolltiefe, Videoaufrufe, Funktionsnutzung, Kundensegment, Kohorte und mehr als 380 weitere.
Das Dashboard deiner Analyseplattform zeigt alle 400. Dein Team kann sich auf nichts konzentrieren, weil alles sichtbar ist.
Eine Person trifft Entscheidungen anhand der Conversion-Rate. Eine andere anhand des Traffics. Eine weitere anhand des Umsatzes. Alle optimieren auf eine andere Kennzahl.
Das Team arbeitet gegeneinander.
Was es kostet, keine KPI-Hierarchie zu haben
Echtes Beispiel: Ein Unternehmen vernichtet Wert durch uneinheitliche Kennzahlen
Ein Unternehmen mit 50.000 Monatsumsatz hat keine KPI-Hierarchie.
Das Traffic-Team optimiert auf Traffic. Es steigert den Traffic um 10 Prozent.
Das Conversion-Team optimiert auf die Conversion-Rate. Es will einen schlankeren Checkout, aber dafür müsste es den Filter für die Traffic-Quelle entfernen, auf den sich das Traffic-Team bei der Zuordnung stützt.
Das Umsatz-Team will den Preis erhöhen.
Alle drei Teams wollen gewinnen. Aber sie optimieren auf unterschiedliche Dinge. Es kommt zu Konflikten.
Das Traffic-Team will mehr Besucher in jeder Qualität. Das Conversion-Team will Besucher mit höherer Qualität, aber insgesamt weniger. Das Umsatz-Team will weniger Besucher zu einem höheren Preis.
Welches Team gewinnt? Wer am lautesten ist. Das Ergebnis: eine uneinheitliche Strategie, verfehlte Umsatzziele, frustrierte Teams.
Was mit einer KPI-Hierarchie passiert
Dasselbe Unternehmen mit KPI-Hierarchie: Die Hauptkennzahl ist der Umsatz. Alle optimieren auf Umsatz. Nebenkennzahlen sind die Qualität des Traffics und die Conversion-Rate. Die Teams stimmen sich auf das Umsatzziel ab.
Das Traffic-Team holt Traffic zu den richtigen Kosten pro Neukunde. Das Conversion-Team optimiert die Conversion-Rate, ohne die Zuordnung zu zerstören. Das Umsatz-Team erhöht den Preis nur, wenn das der Menge nicht schadet.
Ergebnis: Der Umsatz steigt, weil alle am selben Strang ziehen. Das Unternehmen erreicht 55.000 Monatsumsatz. 5.000 mehr im Monat. 60.000 im Jahr. Alles, weil die Teams wissen, was zählt.
Die KPI-Struktur mit drei Ebenen
Ebene 1: Ergebniskennzahl
Eine Kennzahl, die den Geschäftserfolg abbildet. Meist der Umsatz oder ein Ersatzwert dafür.
Für ein SaaS-Unternehmen: der jährlich wiederkehrende Umsatz. Für einen Onlineshop: Umsatz oder Gewinn. Für einen Marktplatz: das gesamte Handelsvolumen. Für Leads: die Menge qualifizierter Leads. Für Apps: tägliche aktive Nutzer oder Umsatz aus In-App-Käufen. Für Inhalte: aktive Nutzer oder wiederkehrende Besucher.
Wähle eine Kennzahl. Nur eine. Sie ist die Anzeigetafel.
Ebene 2: Treiber des Ergebnisses
3 bis 5 Kennzahlen, die erklären, warum sich Ebene 1 bewegt hat.
Für SaaS mit ARR auf Ebene 1: Neukunden (monatlich). Kundenabwanderung (monatlich). Durchschnittlicher Kundenwert (jährlich). Zusatzumsatz pro Kunde (jährlich).
Sie erklären die Bewegung beim ARR. Der Umsatz ist gestiegen, weil die Abwanderung gesunken ist. Oder weil der Zusatzumsatz gestiegen ist. Oder weil die Zahl der Neukunden gestiegen ist. Ebene 2 zeigt das Warum.
Für einen Onlineshop mit Umsatz auf Ebene 1: Traffic-Volumen. Conversion-Rate. Durchschnittlicher Bestellwert. Anteil wiederkehrender Kunden.
Der Umsatz ist gestiegen, weil sich die Conversion-Rate verbessert hat. Oder weil der durchschnittliche Bestellwert gestiegen ist. Oder weil wiederkehrende Kunden mehr ausgegeben haben. Ebene 2 zeigt das Warum.
Ebene 3: Diagnose
Viele Kennzahlen, die helfen, Probleme bei den Kennzahlen von Ebene 2 zu finden.
Wenn Ebene 2 zeigt, dass der Traffic steigt, die Conversion-Rate aber fällt, zeigt Ebene 3: welche Seiten mehr Traffic bekamen, welche Seiten Conversion-Probleme haben, welche Traffic-Quellen schlechte Qualität liefern, auf welchen Geräten es Schwierigkeiten gibt.
Wenn Ebene 2 zeigt, dass die Abwanderung gestiegen ist, zeigt Ebene 3: welche Kundensegmente abgewandert sind, welche Produktfunktionen die abwandernden Kunden nicht nutzen, welche Kohorten die höchste Abwanderung haben, welche Support-Probleme mit der Abwanderung zusammenhängen.
Echtes SaaS-Beispiel mit konkreten Zahlen
Ausgangslage: SaaS mit 5 Millionen ARR
Ziel: 5,5 Millionen. Aktuell: 5,1 Millionen. Wir liegen bei 92,7 Prozent des Ziels. Wir sind auf Kurs, das Ziel zu verfehlen.
Ebene 2: Treiber des ARR
Neukunden pro Monat: 200. Ziel: 250. Wir gewinnen langsamer Kunden als geplant.
Kundenabwanderung: 3 Prozent pro Monat. Ziel: 2,5 Prozent. Die Abwanderung liegt über dem Ziel.
Durchschnittlicher Kundenwert: 8.000 pro Jahr. Ziel: 8.000. Im Soll.
Zusatzumsatz pro Kunde: 0,8 Tsd. pro Jahr. Ziel: 1 Tsd. Der Zusatzumsatz liegt unter dem Ziel.
Diagnose: Warum verfehlen wir das Ziel?
Die zu geringe Gewinnung von Neukunden ist der Haupttreiber. Wenn wir das Ziel bei der Gewinnung erreichen würden, läge der ARR bei 5,4 Millionen. Wir brauchen mehr Neukunden plus entweder weniger Abwanderung oder mehr Zusatzumsatz.
Ebene 3: Diagnose für jede Kennzahl von Ebene 2
Die Gewinnung von Neukunden ist langsam. Ebene 3 zeigt: Das Vertriebsteam hat 3 Kunden im mittleren Segment gewonnen statt der 5 im Ziel. Ein Problem in der Vertriebs-Pipeline. Der Self-Service-Kanal brachte 197 Kunden bei einem Ziel von 200. Der Self-Service-Kanal liegt leicht unter dem Ziel, aber nah dran. Das Problem ist das Vertriebsteam. Kunden im mittleren Segment bringen mehr Wert, aber weniger Menge. Wir sollten uns darauf konzentrieren, dass der Vertrieb sein Ziel erreicht.
Die Kundenabwanderung ist hoch. Ebene 3 zeigt: Grosskunden: 1 Prozent Abwanderung. Im Soll. Kunden im mittleren Segment: 3 Prozent Abwanderung. Über dem Ziel. Self-Service-Kunden: 5 Prozent Abwanderung. Weit über dem Ziel. Das Problem liegt bei Self-Service und im mittleren Segment. Bei Grosskunden ist alles in Ordnung.
Der Zusatzumsatz ist niedrig. Ebene 3 zeigt: Kunden, die Funktion A nutzen: 1,2 Tsd. Zusatzumsatz. Gut. Kunden, die Funktion A nicht nutzen: 0,1 Tsd. Zusatzumsatz. Problem. Nutzungsrate von Funktion A: 40 Prozent. Zu niedrig. Das Problem ist die geringe Nutzung der Funktion. Wenn die Nutzung auf 60 Prozent steigt, steigt der Zusatzumsatz auf 950.000.
Empfehlungen aus der Analyse der Hierarchie
Erstens: Das Vertriebsteam schliesst 3 weitere Abschlüsse im mittleren Segment, um das Ziel bei der Gewinnung zu erreichen. Zweitens: Kundenbindung im mittleren Segment, das Onboarding dafür verbessern. Die Abwanderung ist zu hoch. Drittens: Kundenbindung bei Self-Service, das Self-Service-Erlebnis verbessern. Die Abwanderung ist sehr hoch. Viertens: Funktionsnutzung, die Nutzung von Funktion A von 40 auf 60 Prozent steigern. Das setzt Zusatzumsatz frei.
Unterschiedliche Ebenen für unterschiedliche Rollen
Die Geschäftsführung sieht nur Ebene 1
Wie läuft das Geschäft? Umsatz 5,1 Millionen. Ziel 5,5 Millionen. Wir liegen zurück.
Die Geschäftsführung muss nicht wissen, warum. Sie muss weder Traffic noch Conversion-Rate kennen. Die Abwanderungsrate interessiert sie nicht. Sie will nur wissen: im Plan oder nicht im Plan.
Die Vertriebsleitung sieht Ebene 1 und die Kennzahlen zur Gewinnung
Der Umsatz liegt zurück, weil die Gewinnung zurückliegt. Wir brauchen 3 weitere Abschlüsse im mittleren Segment. Ausserdem ist die Abwanderung im mittleren Segment und bei Self-Service hoch. Wir sollten das Onboarding verbessern.
Die Produktleitung sieht Ebene 1 und die Kennzahlen zur Funktionsnutzung
Der Umsatz liegt zurück, weil die Abwanderung hoch ist. Die Abwanderung kommt von der geringen Nutzung der Funktionen. Ich muss die Nutzung von Funktion A von 40 auf 60 Prozent steigern. Das setzt sowohl Kundenbindung als auch Zusatzumsatz frei.
Die Vertriebsdirektion sieht die Kennzahlen zur Gewinnung und Details der Pipeline
Wir brauchen 3 weitere Abschlüsse. Die aktuelle Pipeline liegt bei 15 Millionen. Wir sollten mit einer Quote von 60 Prozent abschliessen. Das bringt uns auf 9 Millionen, also 3 Abschlüsse mehr als im aktuellen Tempo.
Dieselbe KPI-Hierarchie. Unterschiedlich viel Detail für unterschiedliche Rollen.
KPI-Verwirrung und interne Konflikte vermeiden
Viele Unternehmen haben widersprüchliche KPIs. Der Vertrieb will Wachstum um jeden Preis. Die Finanzabteilung will Profitabilität. Das Produktteam will Qualität.
Ohne Hierarchie arbeiten sie gegeneinander. Der Vertrieb holt Kunden mit Verlust. Die Finanzabteilung will Kosten kürzen. Das Produktteam kann nicht in Qualität investieren.
Mit einer Hierarchie ordnen sich alle KPIs einer Haupt-KPI unter. Wachstum und Profitabilität zählen beide, aber die Haupt-KPI ist profitables Umsatzwachstum, nicht nur Umsatz oder nur Gewinn. Qualität zählt, aber nur, wenn sie profitables Umsatzwachstum antreibt.
Eine klare Hierarchie löst Konflikte. Alle wissen, welches Ziel am meisten zählt.
Die KPI-Hierarchie anpassen, wenn sich das Geschäft ändert
Das Unternehmen startet eine neue Produktlinie. Ebene 1 war früher der Umsatz mit dem Kernprodukt. Jetzt sollte es der Gesamtumsatz aller Produkte sein.
Das Unternehmen tritt in einen neuen Markt ein. Ebene 1 war der Umsatz. Jetzt könnte es Umsatz plus Marktanteil im neuen Markt sein.
Das Unternehmen stellt Kundenbindung über Wachstum. Ebene 1 wechselt von Neukunden zum Kundenwert über die gesamte Laufzeit.
Die KPI-Hierarchie sollte sich mit der Geschäftsstrategie ändern. Prüfe sie vierteljährlich. Passe sie an, wenn sich die Strategie geändert hat.
Häufige Fragen
Was ist, wenn wir mehrere Geschäftsbereiche mit unterschiedlichen Zielen haben?
Erstelle pro Geschäftsbereich eine eigene Hierarchie. Jeder Bereich hat seine eigene Kennzahl auf Ebene 1. Das Unternehmen insgesamt hat eine Kennzahl auf Ebene 1, die die Summe der Kennzahlen der Bereiche oder ein gewichteter Durchschnitt ist. Die Bereiche optimieren ihre Kennzahlen. Das Unternehmen optimiert die Gesamtkennzahl. Kein Konflikt. Beispiel: Ein SaaS-Unternehmen hat ein Produkt für Privatkunden und eines für Grosskunden. Der Bereich für Privatkunden hat auf Ebene 1: wiederkehrender Monatsumsatz mit Privatkunden. Der Bereich für Grosskunden hat auf Ebene 1: jährlich wiederkehrender Umsatz mit Grosskunden. Das Unternehmen insgesamt hat auf Ebene 1: gesamter jährlich wiederkehrender Umsatz. Die Bereiche optimieren getrennt. Das Unternehmen optimiert insgesamt. Mit dem Website-Builder von WEMASY richtest du das direkt auf deiner Website ein.
Wie konkret sollten Kennzahlen auf Ebene 2 sein?
Konkret genug, um zu erklären, warum sich Ebene 1 bewegt hat. Allgemein genug, um sie verfolgen zu können. Conversion-Rate ist zu allgemein. Conversion-Rate nach Gerät ist für Ebene 2 zu fein. Einfach Conversion-Rate ist die richtige Ebene 2. Die Aufteilung nach Gerät gehört auf Ebene 3. Ebene 2 sollte 3 bis 5 Kennzahlen haben, die auf eine Seite passen. Auf Ebene 3 wirst du konkret bei Dimensionen wie Gerät, Traffic-Quelle, Seite und Nutzersegment.
Auf welche Ebene kommt eine Kennzahl, die manchmal Ergebnis und manchmal Treiber ist?
Setze sie auf Ebene 2. Sie ist wahrscheinlich ein Treiber von etwas Grösserem. Der Kundenwert über die gesamte Laufzeit ist ein Treiber des Umsatzes. Die Kosten pro Neukunde sind ein Treiber der Profitabilität. Beide gehören auf Ebene 2, auch wenn sie manchmal als Ergebnis berichtet werden. Ebene 2 ist die mittlere Ebene. Sie treibt Ebene 1 an und wird von Ebene 3 getrieben.
Wie viele Kennzahlen sollten wir auf Ebene 2 haben?
3 bis 7. Weniger ist besser. Bei 10 Kennzahlen auf Ebene 2 merkt sie sich niemand. Bei 3 kann sich das Team konzentrieren. Nimm nach Möglichkeit 3 bis 5. Beispiel: Ein SaaS-Unternehmen könnte 10 Kennzahlen auf Ebene 2 haben (Neukunden, Abwanderung, Erweiterung, Upsell, Downgrades, Zahlungsausfälle, Kundenzufriedenheit, Support-Tickets, Funktionsnutzung und so weiter). Aber das Team kann sich nicht auf 10 konzentrieren. Wähle die 3 wichtigsten: Neukunden, Abwanderung, Erweiterung. Alles andere gehört auf Ebene 3.
Sollte Ebene 1 saisonale oder absolute Ziele haben?
Beides. Ein absolutes Ziel für das Jahr. Ein saisonales Ziel für das Quartal. Das Ziel im Dezember ist höher als das im März, weil der Dezember eine stärkere Saison ist. Aber das absolute Ziel ist das, in das sich das Jahresziel aufteilt. Beispiel: Das Jahresumsatzziel ist 1 Million. Das Ziel für Q4 sind 350.000, weil Q4 die Hochsaison ist. Das Ziel für Q1 sind 220.000, weil Q1 die Nebensaison ist. Beide ordnen sich dem Jahresziel von 1 Million unter.
Wie verhindern wir, dass Teams auf Ebene 3 optimieren und Ebene 1 darunter leidet?
Mach Ebene 1 zur einzigen Kennzahl für die Vergütung. Wenn der Vertrieb für Neukunden vergütet wird, optimiert er auf Neukunden, und das ist Ebene 2. Wenn der Vertrieb für den Umsatz vergütet wird, der Ebene 1 ist, optimiert er auf Umsatz. Die Vergütung steuert das Verhalten. Wenn du für weniger Abwanderung belohnst, aber Umsatz bestrafst, optimieren Teams auf Abwanderung auf Kosten des Umsatzes. Richte die Vergütung an Ebene 1 aus.